Perlentaucher - Das Kulturmagazin

Die Ära der Post-Mangelwirtschaft

Wir erleben den Beginn des Zeitalters der Post-Mangelwirtschaft, und Google zeigt uns jetzt, wie man mit Überfluss umgeht. Google ist eine Herausforderung für den unumstößlichen Grundsatz der Wirtschaft, der erstmals 1767 formuliert wurde: Das Gesetz von Angebot und Nachfrage.
     Der Wert vieler Branchen beruht auf Knappheit. Fluggesellschaften, Broadway-Theater und Universitäten verfügten nur über eine begrenzte Anzahl an Sitzplätzen. Das hieß, sie konnten dafür verlangen, was immer sie wollten. Die Plätze waren knapp und deshalb umso wertvoller. Zeitungskonzerne besaßen die einzigen Druckerpressen der Stadt. Und Sie hatten keine. Wenn Sie die Leser erreichen wollten, konnte man Ihnen also ein Vermögen dafür abnehmen. Der Platz in den Regalen der Lebensmittelgeschäfte war begrenzt, also bezahlten die Hersteller für das Privileg, ihre Ware dort verkaufen zu können. Die Sendezeit im Fernsehen war begrenzt, und eine begrenzte Zahl von Augenpaaren sah zu, also überboten die Firmen sich gegenseitig beim Kauf von Sendezeit für Werbeblöcke. Knappheit hatte mit Kontrolle zu tun: Wer die Kontrolle über begrenzte Mittel ausübte, konnte den Preis bestimmen.
     Jetzt nicht mehr. Sie wollen Ihr Produkt gezielt anbieten? Sie müssen nicht um ein kleines Eckchen auf einem Regal in tausend Geschäften kämpfen. Sie können jetzt an jedermann überall auf der Welt online verkaufen. Suchen Sie nach einem Kleid, das außer Ihnen niemand trägt, obwohl alle in demselben Shoppingcenter kaufen? Heutzutage steht Ihnen eine endlose Auswahl zur Verfügung, nur einen Klick und eine UPS-Lieferung weit entfernt. Sie wollen die New York Times nicht am Kiosk kaufen oder für den Zugang zur Homepage des Wall Street Journal bezahlen, wenn Sie sich über Branchenneuheiten informieren möchten? Jetzt gibt es zahllose Quellen mit denselben Informationen. Das Journal könnte eine Sensation hinter seinen gebührenpflichtigen Mauern ankündigen. Doch sobald diese Nachricht heraus ist - zitiert, verlinkt, gebloggt, zusammengefasst, aufbereitet und überall hingemailt -, ist sie nicht mehr rar und exklusiv. Es ist nicht mehr möglich, diese Information knappzuhalten.
     Werbeagenturen tun so, als wäre Werbezeit immer noch knapp, obwohl die Werbemöglichkeiten im Internet praktisch unbegrenzt sind. In der Werbebranche war man schon immer Verfechter eines Rundum-Pakets aus einer Hand. Jedes Jahr im Herbst zeigt man sich auf Preview-Partys, wo Vorschauen gezeigt werden, Wein gereicht wird und ein großer Teil der Werbeblöcke der gesamten Saison verkauft wird. Hauptsendezeiten wie freitagabends - wenn die Filmstudios ihre Wochenendpremieren ankündigen - werden zu immer höheren Preisen verkauft, obwohl das Fernsehpublikum schrumpft (also - so die Schlussfolgerung - immer knapper wird). In der Technikabteilung wird niemand gefeuert, weil er IBM-Technologie angeschafft hat, lautet eine alte Geschäftsweisheit. Ebenso wird in der Werbebranche niemand gefeuert, weil er Sendezeit gekauft hat. Die selbst gewählte Ignoranz der Werbeagenturen hinsichtlich der neuen Werbewirtschaft resultiert aus ihrer eigenen Wirtschaft. Sie erhalten einen Prozentsatz dessen, was sie für Werbung ausgeben. Je knapper die Werbeblöcke sind, desto mehr kosten sie. Je mehr sie kosten, desto mehr geben Werbeagenturen aus. Je mehr Werbeagenturen ausgeben, desto mehr verdienen sie. Hier handelt es sich nicht um einen Engelskreis. Es ist eine Fallgrube.
     Die absurde Massenmedien-Wirtschaft der Werbebranche hat auch im Internet Einzug gehalten. Als Advertising Age berichtete, die Werbeagenturen klagten über weniger Werbefläche auf den Websites von Portalen wie Yahoo, musste ich aufschreien. Die Agenturen erzeugten eine angebliche Verknappung. Denn auf Milliarden Homepages steht überall im Internet endlos Werbefläche zum Verkauf. Viele dieser Seiten sind wesentlich besser auf die Bedürfnisse der Branche zugeschnitten und wären darüber hinaus kostengünstiger und wirkungsvoller als die Homepage von Yahoo. Außerdem ist es nicht gerade so, dass eine Werbebotschaft von jedem Yahoo-Besucher wahrgenommen wird, denn nicht jeder kommt über die Homepage. Im Bereich der Printmedien und Fernsehsender zahlen Werbekunden für das gesamte Publikum - jeder, der eine Illustrierte liest, soll jede Anzeige lesen. Online dagegen zahlt man nur für die Seiten, auf denen die Werbung erscheint - bei Google AdSense sogar nur dann, wenn ein Leser die Anzeige anklickt. Internetwerbung ist kostengünstiger und genauer nachweisbar. Allerdings haben die Werbeagenturen überhaupt kein Interesse an dieser höheren Wirksamkeit, denn - wir erinnern uns - je mehr sie ausgeben, desto mehr nehmen sie ein.
     Gibt es irgendwo im Bereich der Medien noch Knappheit? Manche behaupten, unsere Aufmerksamkeit würde sinken, aber das kaufe ich niemandem ab. Meine Aufmerksamkeit ist ungebrochen - mein Tag hat 24 Stunden, 18 Stunden bin ich wach, 17 davon nüchtern. Innerhalb dieser Stunden entscheide ich, worauf ich meine Aufmerksamkeit richte. Jetzt, da ich mir die Zeit besser einteilen und mir überlegen kann, was ich tun möchte, habe ich das Gefühl, dass meine Aufmerksamkeit effizienter und mehr auf Qualität ausgerichtet ist als jemals zuvor. Manche Leute behaupten, Vertrauen sei knapp. Nun, ich glaube, das war schon immer so, aber heutzutage stehen mir mehr Nachrichtenquellen zur Verfügung, als es je der Fall war -abgesehen von der regionalen Tageszeitung auch die Washington Post, der Guardian, die BBC, meine bevorzugten Blogger und vieles mehr. Ist Qualität noch rar? Selbstverständlich, aber je mehr Inhalte veröffentlicht werden, desto mehr Gelegenheiten bieten sich, gute Inhalte zu verbreiten. Die Kunst besteht darin, aus all dem diese guten Sachen herauszufiltern. Wo wir Herausforderungen sehen, lehrt uns Google-Denken, Chancen zu erkennen. Die Notwendigkeit des Herausfilterns kann zur Grundlage neuer Geschäftszweige werden: Handelssites, die die besten Güter ausfindig machen, Nachrichtensites, die an unserer Stelle lesen und Unterhaltungsdienste, auf denen die kritischen Stellungnahmen des Publikums gesammelt werden. Das Internet beseitigt Knappheit und bietet Chancen auf Überfluss.

Werden Sie Teil der quelloffenen, talentierten Economy

Manch einer der Bosse staunte über das Wunder der quelloffenen Economy. Die Geschichte ist bekannt: Ein weit verzweigtes Heer von Programmierern schuf die grundlegende Software für das Internet, etwa das Linux-Betriebssystem, mit dem die meisten Internetserver arbeiten, oder die freie Apache-Webserver-Software, die den größten Teil der Internetseiten weiterleitet zu den 500 Millionen quelloffenen Firefox-Browsern, auf denen diese Seiten erscheinen.
     Warum erledigen diese Programmierer ihre Arbeit kostenlos? Weil sie großzügig sind. Sie wollen ein Teil von etwas sein. Sie machen sich Gedanken. Vielleicht denken sie sich, dem werden wir?s zeigen (Mr. Gates natürlich). Sie wissen, als Teil eines offenen Netzwerks können sie ein besseres Produkt herausbringen, als es ihnen innerhalb der meisten Unternehmen möglich wäre.
     Wie kann es sein, dass quelloffen nicht gleichzeitig Chaos bedeutet? Der New Yorker Universitätsprofessor für Journalismus Jay Rosen untersuchte das Firefox Project, weil er eine ähnliche Art von Kooperation im Bereich des Journalismus für sein NewAssignment.net-Projekt anstrebte. Er fand heraus, dass entgegen allgemeiner falscher Annahmen quelloffene Projekte nicht gleichbedeutend sind mit Anarchie. Sie sind gekennzeichnet durch Führung und Struktur. Es gibt dort Menschen, die sich mit den Leuten, die helfen wollen, auseinandersetzen. Es handelt sich um elegante Organisation bei der Arbeit.
     Die quelloffene Enzyklopädie Wikipedia stellt eine unvorstellbare Ressource dar, eine Ansammlung menschlichen Wissens, umfangreicher und Veränderungen gegenüber wesentlich aufgeschlossener als jedes andere Lexikon. Keiner der am Schaffensprozess Beteiligten wird dafür bezahlt. Alle leisten ihren Beitrag, weil sie großzügig sind, ihr Selbstwertgefühl steigern wollen und weil sie das Gefühl haben, Wikipedia gehöre ihnen. Bedenken Sie, um das Funktionieren der talentierten Economy zu gewährleisten, muss nicht die gesamte Community eines Projekts daran mitwirken. Nur etwa ein Prozent der Nutzer von Wikipedia erschafft Wikipedia - das ist Wikipedias Ein-Prozent-Regel. Sollte sich dieser Prozentsatz tatsächlich verdoppeln, wäre wahrscheinlich Chaos die Folge. Der New Yorker Universitätsprofessor Clay Shirky beschäftigt sich mit Gesellschaftssoftware und berechnete in Here comes everybody die Arbeitsleistung der Verfasser eines Artikels: »Von den 129 Personen, die an einem Beitrag über das Thema Asphalt mitwirkten, trugen 100 lediglich dazu bei, indem sie den Artikel redigierten. Das halbe Dutzend der aktiveren Herausgeber steuerte insgesamt beinahe 50 Abschnitte bei, was nahezu einem Viertel des gesamten Artikels entspricht.« Der aktivste der Verfasser trug zehnmal mehr bei als der inaktivste.
     Wikipedia ist nicht auf Profit ausgerichtet. Man hat einen profitorientierten Suchdienst unter dem Namen Wikia eingerichtet, wo die Nutzer sogar die Algorithmen entwickeln, mit denen dieser betrieben wird. Es gibt kommerzielle Konkurrenten, etwa Mahalo, eine mitarbeitergestützte Suchmaschine mit Internetguide. Mahalo wird von Jason Calacanis als kommerzieller Webblog geführt. Auf der Münchner Burda-DLD-Konferenz im Jahr 2008 zog Calacanis Jimmy Wales, den Gründer von Wikipedia und Wikia, damit auf, dass er nicht für Inhalte bezahle. Wales antwortete, niemand arbeite ohne Vergütung. »Die Leute tun das, was ihnen Freude macht, nicht für Geld. ? Wir sehen uns doch auch keine Basketballspiele am Wochenende an und sagen dann, diese Menschen spinnen doch, weil sie das umsonst machen.« Die Menschen bringen sich gern ein, wenn sie wissen, dass sie dadurch die Möglichkeit erhal ten, etwas aufzubauen, Einfluss zu nehmen, Kontrolle auszuüben und einem Mitkunden behilflich zu sein (mehr als eine Firma es kann).
     Auch die Kunden stellen großzügig ihre Ideen zur Verfügung. 2008 richtete Starbucks MyStarbucksIdea.com ein, um Kunden zur Interaktion mit dem Unternehmen zu ermuntern (in Anlehnung an Dells IdeaStorm, beide nutzen die Ideenplattform von Salesforce.com). Die Reaktion der Kunden erfolgte unverzüglich und war beeindruckend: Tausende von Ideen, Stimmabgaben und Kommentaren. Ein Kunde wünschte sich, Starbucks solle Eiswürfel aus Kaffee herstellen, die, wenn sie schmelzen würden, die kalten Getränke nicht verwässerten. 7600 weitere Kunden pflichteten ihm sofort bei. Ein anderer Kunde schlug vor, ein Regal im WC-Raum anzubringen, denn wo sonst sollte man sein Getränk abstellen, nachdem man zu viel davon zu sich genommen hatte? Manche Kunden fanden diese Idee irgendwie geschmacklos, Starbucks jedoch bezeichnete den Vorschlag als Knüller, den man durchaus in Betracht ziehen könne.
     Infolge der Vorschläge und Diskussionen entstanden einige neue Verbindungen. Viele der Kunden wünschten sich Expresstheken für ganz normalen Kaffee, um nicht mehr Schlange stehen zu müssen hinter den selbst ernannten Kaffeespezialisten, die grundsätzlich halb dies, halb jenes, nicht so stark, dreifach, ohne Milchschaum, Soundso-Frappe bestellen. Manche Kunden baten darum, ihre Bestellungen per iPhone aufgeben zu können. Wieder andere machten den Vorschlag - und Tausende schlossen sich dem an -, man solle ihnen die Möglichkeit geben, ihre übliche Bestellung in ihre Starbucks-Karte einzulesen. Dann bräuchte man am Eingang nur noch die Karte durchzuziehen und könnte so seine Bestellung aufgeben und gleichzeitig bezahlen, ohne sich an der Kasse anstellen zu müssen. Jemand schlug eine Selbstbedienungstheke vor, und jemand anders empfahl einen Lieferservice. Die Thematik - Starbucks ganz spezielles Problem - war offensichtlich: lange, langsame, unnötige und lästige Warteschlangen. Jedoch hatte keiner der Kunden diese Beschwerde direkt zum Ausdruck gebracht. Stattdessen hatten sich alle etwas zur Lösung des Problems einfallen lassen. Und Starbucks hatte einfach nur nachfragen müssen, um dies in Erfahrung zu bringen.
     Starbucks Chefinformatiker Chris Bruzzo (vorher Manager bei Amazon, wo er viel darüber gelernt hatte, neue Beziehungen zu den Kunden aufzubauen) richtete MyStarbucksIdea ein. Dieses Forum stellte eine Erweiterung dessen dar, was die Mitarbeiter von Starbucks schon seit Jahren erlebten: Wenn sie erzählen, wo sie arbeiten, »rufen die Leute sofort die To-do-Listen ab, die sie bereits im Kopf haben. Sie haben sehr konkrete und genaue Ideen«, erzählte Bruzzo mir. Jetzt hat Starbucks eine öffentliche Plattform geschaffen, wo alle ihre Ideen austauschen können. Da die Plattform allgemein zugänglich ist und man sich zu allen Vorschlägen äußern kann, kommen manche Ideen tatsächlich in Betracht, andere dagegen sind direkt zum Scheitern verurteilt. Die Kunden helfen dem Unternehmen dabei, Schnapsideen von vornherein auszuschließen, etwa Getränke aus Diätpulver anzubieten, Kekse unter die Drinks zu mischen oder diese dämlichen Starbucks-Größenbezeichnungen zu Ehren der Olympischen Spiele umzubenennen (z. B. Venti in Gold). Andere Ideen kamen gut an (ein Gratiskaffee zum Geburtstag etwa wurde von Starbucks sofort in Betracht gezogen).
     Bruzzo sagte, für das Unternehmen sei es von entscheidender Bedeutung, »diesen Kreislauf in glaubwürdiger Art und Weise zu schließen und zu demonstrieren, dass Starbucks die Verantwortung für die gewonnenen Erkenntnisse übernimmt und die Ideen in die Tat umsetzt oder sie gemeinsam mit den Kunden weiterentwickelt«. Kurz gesagt: »Uns ist wahrlich daran gelegen, all das einzubeziehen in die Geschäftsabläufe, die Produktentwicklung, die Realisierung neuer Erkenntnisse und die Gestaltung der Filialen.« Zu diesem Zweck beauftragte er 48 »Ideenpartner« aus allen Bereichen des Unternehmens damit, sich der Diskussion mit den Kunden zu stellen und das Forum als Versuchswerkstatt zu nutzen. Sie sollten in ihren jeweiligen Abteilungen zu Meistern der Ideenfindung werden, »so dass die Kunden bei Produktentscheidungen buchstäblich mit am Tisch sitzen«. Ebenso wie Dell betreibt Starbucks innerhalb der eigenen Mauern eine Parallelversion der Plattform, wo die Angestellten ihre eigenen Vorschläge austauschen und diskutieren können.
     Marc Benioff, der aufgeschlossene Chef von Salesforce.com, nutzte die Ideenplattform zunächst für seine eigenen Kunden und Mitarbeiter und öffnete sie später auch für andere Firmen. In einer E-Mail bekannte er: »Es ist wie eine live geführte Gesprächsrunde, die nie zu Ende ist. Ich glaube, in der heutigen Zeit garantiert die prompte Kommunikation durch all die Wikis, Blogs, Twitter, YouTube oder wen auch immer, dass die Kunden sich über Ihre Produkte und Geschäftspraktiken unterhalten, gleich welche Art von Unternehmen Sie betreiben. Jedes Unternehmen sollte sich fragen: �Möchte ich mich an dieser Unterhaltung beteiligen? Möchte ich daraus lernen? Bin ich bereit, auf dieser Basis Neuerungen einzuführen?? Wenn Sie sich die Macht dieser Community zunutze machen, können Sie nur gewinnen. Wenn Sie aber keine Notiz davon nehmen, verlieren Sie nach und nach den Kontakt, während das Geschäft Ihrer Konkurrenten floriert. Die Sackgasse in Form des Briefkastens für Kundenvorschläge und automatisch erstellte Antworten sind Symbole unternehmerischer Gleichgültigkeit, die nicht länger toleriert werden.« (Dass Benioff zu diesem Thema ganz nach Michael Dell klingt, hat seinen Grund: Er war es, der Dell IdeaStorm nahelegte.)
     Jede Firma oder Institution könnte eine solche Plattform nutzen. Regierungen sollten sie nutzen, um Anregungen der Bürger zu sammeln. Einzelhändler sollten sie nutzen, um zu entscheiden, was in die Regale kommt. Es fragt sich nur, wie viele Unternehmen und Institutionen bereit sind, der talentierten Economy offen gegenüberzustehen und ihre Kunden oder Wähler an Entscheidungen mitwirken zu lassen. Bei der talentierten Economy geht es um mehr, als den Kunden höflich und respektvoll zuzuhören (insbesondere seitdem Firmen nicht länger ihre Rufnummern und E-Mail-Adressen verbergen und die Kunden zu Telefon- oder E-Mail-Haft verdonnern können). Es geht darum, zu verstehen, dass Kunden oder Wähler mitreden und Kontrolle ausüben möchten. Es ist ein besseres Geschäftsmodell. Können Kunden bei der Produktentwicklung helfen? Können Bürger bei der Gesetzgebung helfen? Können sie Journalisten akkreditieren? Zu diesen Fragen kommen wir im nächsten Teil des Buches.
     Sind Sie willens, Ihren Kunden einen Platz am Schreibtisch neben Ihnen zu gewähren, um mit ihnen zusammenzuar beiten? Die Kunden sind dazu bereit. Geben Sie ihnen eine Chance.

Leseprobe 2. Teil