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Redaktionsblog: Im Ententeich

Der Medienwandel als interne Revolution

Von Thierry Chervel
11.04.2013. Das Problem des Spiegels ist keines der Chefredaktion. Es kann im Grunde nur dann in Angriff genommen werden, wenn die Printleute aus der Mitarbeiter-KG die Online-Leute (und auch TV) integrieren.

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Das Problem des Spiegels ist keines der Chefredaktion. Es kann im Grunde nur dann in Angriff genommen werden, wenn die Printleute aus der Mitarbeiter-KG die Online-Leute (und auch TV) integrieren.

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Ursprünglich war Spiegel Online das Schaufenster des Spiegels im Netz. Nun soll dieses Schaufenster, das beim Publikum inzwischen erfolgreicher ist als die Printausgabe, verklebt werden und selbst ein Schaufenster bekommen, während das Eigentliche hinter eine Paywall gesteckt werden soll: Und das soll den Spiegel retten? Eines kann man sagen: Da hatte Mathias Müller von Blumencron recht, wenn er sich gegen eine Schranke, die den ganzen von ihm maßgeblich gestalteten Erfolg von Spon gefährdet, mit Händen und Füßen wehrte.

Spiegel Online, hieß es bisher ja immer, sei immerhin profitabel. Der Spiegel war das einzige Institut, das frühzeitig eine Online-Entwicklung zuließ. Die anderen setzten ein paar traurige Jungjournalisten mit Werkverträgen in die Garage und sind frühestens vor fünf Jahren wachgeworden. Nun wird gerade der Erfolg des Mediums Spiegel Online, so scheint es, zum Problem.

Aber so recht Blumencron hatte: Das Dilemma, vor dem Georg Mascolo und er standen, war universell, und es ist bisher noch durch kein einziges Medium gelöst worden. Wie soll man Journalismus unter digitalen Bedingungen refinanzieren? Die deutschen Medien laufen zur Zeit der von der New York Times vorgegeben Parole des "Metered Model" hinterher: Stammnutzer werden hineingezogen und sollen zahlen, sobald sie angefixt sind. Das mag für die New York Times tatsächlich funktionieren. Aber die deutschen Medienmanager übersehen in der großartigen Geste, mit der sie das neue Modell propagieren, dass die New York Times unter ganz anderen Bedingungen agiert als etwa der Spiegel: Die New York Times ist eine globale Medienmarke. Sie hat einen Markt von Milliarden von Lesern. Der Spiegel verfügt über einen Resonanzraum von neunzig oder hundert Millionen Personen, wenn man Österreich und die Schweiz mit hineinrechnet. Kein deutsches Medium wird darum das Metered Model auf sich übertragen können.

Übrigens sind auch die Parolen, die in den Jahren zuvor ausgerufen wurden, inzwischen obsolet. Wer glaubt noch, dass eine Ipad-App geeignet sei, die Medien zu retten?

Das Dilemma, vor dem die Medien stehen, ist so gut wie unlösbar: Bisher hat noch keiner darauf eine Antwort gefunden. Blumencron und Mascolo zu feuern, ist Augenwischerei – zumal die eigentlichen Entscheidungen im Spiegel nicht von den Chefredakteuren, sondern von den Eigentümern und der Geschäftsführung getroffen werden müssen.

Der Spiegel mag zu den privaten Medien gehören, die à la longue in Deutschland – trotz allem, und auf schrumpfenden Terrain – eine Überlebenschance haben, aber in der jetzigen Konstruktion wird es nicht funktionieren. Denn dies ist das Symbolische an der Explosion im Spiegel: Die Trennung zwischen Print, TV, Online ist zwar institutionell bombenfest – aber in der Wahrnehmung des Publikums und der Struktur der Öffentlichkeit längst von gestern.

Eigentlich gibt es nur noch online. Die eigentliche Struktur der Öffentlichkeit ist heute das Internet. Was nicht im Netz ist, ist nicht öffentlich, kann nicht zirkulieren, nicht auf Facebook diskutiert werden. Print ist eine der abgeleiteten Formen, in denen Inhalte aufbereitet werden können, TV eine andere. Eine Einsicht, die seit über fünfzehn Jahren im Raum steht, lässt sich nun auch institutionell nicht mehr abwehren: Alle Medien müssen von der neuen Struktur der Öffentlichkeit her gedacht werden. Die Angsttechnik der Medienkonzerne, die Online an die alten Institute anbauten, statt die neuen Leute von vornhereien als integralen Bestandteil des Unternehmens zu integrieren, rächt sich heute. Die Abteilungen sind getrennt – die Medien haben aber allenfalls dann eine Überlebenschance, wenn sie sich als ein Gesamtes denken.

Eines der größten Probleme bei den bisher getrennten Sphären ist, dass sie ihr Wissen nicht aneinender weitergeben. Die Printleute sagen, dass sie nicht auch noch Zeit haben zu twittern (nur eine Formel, um die Schwellenangst zu kaschieren), aber auch die Online-Leute können vom Print natürlich eine Menge lernen: nämlich all das, was Journalismus einmal war und neu werden muss, Streit, Recherche, Inszenierung. Warum haben so wenige Leute aus dem Print die neuen Möglichkeiten einmal ausprobiert? Warum haben die prominentesten Namen nicht Blogs und übertragen den Nimbus des alten Mediums in die neue Sphäre? Und warum sind die Strukturen in den Medien so, dass die begabtesten Online-Leute zum Print abwandern, so schnell sie können, weil sie es dort gemütlicher haben und sie außerdem noch besser bezahlt werden? Neue Themen müssten online lanciert, im Print vertieft, und dann wieder in Form von Leserpartiziation ans Netz zurückgegeben werden, so dass daraus wieder neue Geschichten im Heft entstehen könen - und so weiter. Neue Geschichten können auch im Print lanciert werden, als Setzung. Der Inhalt des neuen Heftes muss auch nicht kostenlos hergeschenkt werden - aber von vornherein auf die Resonanz im Netz hin konzipiert werden mit begleitenden Elementen, datenjournalistischen Aufbereitungen, Diskussionen und Nachfragen beim Publikum - die Stoff mobilisieren können für neue Recherchen: kurz eine neue Euphorie journalistischer Arbeit, die sich aus dem Abenteuer speist.

Obwohl Spiegel Online – zum großen Teil dank Müller von Blumencrons – das erfolgreichste deutsche Online-Medium ist, erweist sich die Trennung der Sphären beim Spiegel als besonders tragisch: Denn nur die Mitarbeiter des Print-Spiegel stellen die Mitarbeiter-KG und halten mehr als die Hälfte des Unternehmens. Diese Struktur kann allenfalls dann überleben, wenn die Mitarbeiter-KG auch zu den Mitarbeitern der anderen Unternehmentsteile geöffnet wird und der Spiegel mit all seinen Abteilungen als Ganzes agiert. Das heißt, die Print-Leute müssen etwas abgeben. Auch die anderen müssen profitieren können.

Die eigentliche Arbeit kann darum gar nicht von den Chefredakteuren geleistet werden: Es sind vor allem arbeitsrechtliche Fragen und die Frage der Eigentumsstruktur, die beantwortet werden müssen. Der Spiegel muss den Medienwandel als interne Revolution vollziehen. Erst dann kann er wieder als ein mächtiges Medium agieren, allerdings vor einem weiterhin unsicheren Hintergrund, in dem die größte Frage – ob es überhaupt ein Geschäftsmodell für Journalismus gibt – noch längst nicht beantwortet ist.

Thierry Chervel

twitter.com/chervel

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